供應管理起源于采購管理。從嚴格意義上講，供應管理的范疇遠大于采購管理。但為了便于行文，采購管理和供應管理在本書中通用，如果沒有特別說明的話。

在美國，傳統上采購的地位不是很高，因為傳統上美國公司的豎向集成度挺高，對外來資源依賴度低。作為管理外來資源的采購部門，其主要任務是圍繞訂單處理日常交易。簡單地說，內部客戶（例如工程師）說，我要買這個，采購的任務就是下訂單，確認價格、交期，把貨按時拿到。采購部門的吸引力有限，就如筆者在亞利桑那州立大學的皮爾森教授所說，采購（以前）往往是那些百無一用的人的最后落腳點：如果一個人干不了銷售、設計、生產等，那只能到采購去做了；如果連采購也做不了，那就只能卷起鋪蓋另行高就了。美國如此，中國也是，不過原因略有不同：傳統的計劃經濟下，外在資源主要依靠國家統一調配，采購自然也就可有可無。

在采購管理上，經常聽人說，如果你連花錢都不會（做采購），那可真是百無一用了。就如李鴻章對兒子說，如果你連做官都不會，你可就一無是處了（大意）。其實我們都知道，做官的學問大了，離開了那些官僚，一個國家的運作就會大受影響。采購也是：采購是一個大職業，尤其是在有些行業，產品成本的百分之七八十都來自采購的話，采購已經遠遠超越持幣購物，而是在管理公司百分之七八十的增值活動。如果我們從這個角度看問題的話，對采購的價值就自然有更準確的認識。常言道，賣得好不如買得好：采購沒節省一塊錢，利潤就增加一塊；銷售增加一塊錢的銷售，利潤大致增加一毛左右。不管是零售業，還是制造業、服務業，采購的重要性無需多言。

隨著很多行業轉向外包戰略，外購額逐漸增長，成為公司開支中的最大一塊，公司對供應商的依賴越來越高，而作為管理供應商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美國，設置首席運營官的公司越來越少，設置首席采購官的則越來越多，根本原因就在于以前由首席運營官負責的東西，現在越來越多地由首席采購官負責——這些任務以前在公司內部，現在則越來越多地外包給供應商。

采購的地位提升，其重心也從訂單處理轉為對供應商的戰略管理，這就是供應管理。上世紀八十年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商學評論》上發表文章，題為《采購必須成為供應管理》[1]，吹響了這一戰略轉移的號角。但是，整個過程花了二三十年。2002年，美國采購經理人聯合會（NAPM）更名為供應管理協會（ISM），是這一過程的里程碑事件，標志著供應管理正式成為主流。在國內，采購的這一轉變參差不齊：一流的企業在采購的組織、系統和流程上與北美差距甚小，而更多的企業則繼續在“小采購”的泥淖里打滾